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Spesso i pinguini mi hanno accusata di essere rigida, poco accomodante, scarsamente negoziale.

Ecco, questa è un’etichetta. E adesso vi spiego perché. Non lo farò con la leggerezza dell’estetista nell’animo, ma con il dolore profondo di un vaso cinese mandato in frantumi da una pallonata involontaria. Perché quello che viene tradito, ogni volta, è il mio senso di verità e di giustizia.

Mi costa essere negoziale. Non mi viene naturale, almeno non nel senso in cui sembra intenderlo la pinguinanza. Ci ho studiato, proprio per imparare ad applicare i principi della negoziazione tanto nelle relazioni concrete quanto nella comunicazione. Ho due lauree che c’entrano con questo: una in diritto, l’altra in comunicazione interculturale.

Eppure basta che uno stakeholder a casaccio si lamenti del mio approccio perché tutto questo venga messo in discussione.

Prima, però, una precisazione terminologica, perché le parole hanno un significato e non sono coriandoli da lanciare quando ci fa comodo.

La Treccani definisce la negoziazione come «l’opera, l’attività di negoziare». In ambito giuridico, la capacità negoziale riguarda invece l’idoneità a compiere validamente negozi giuridici, ossia atti di volontà destinati a produrre effetti giuridici.

Nel campo della comunicazione, la capacità negoziale è qualcosa di diverso: è l’abilità di gestire un confronto fra posizioni differenti, comprendere gli interessi delle parti, argomentare, valutare alternative e costruire una soluzione condivisa.

La negoziazione è il processo. La capacità negoziale è la competenza con cui lo affrontiamo.

E veniamo al punto: negoziare non significa essere remissivi.

In una semplificazione brutale, possiamo immaginare due posizioni opposte: un sì e un no, un vero e un falso, un bianco e un nero.

Negoziare significa trovare un modo per modificare le posizioni di partenza, fino a individuare uno spazio condiviso. Se nessuno si sposta, non c’è negoziazione: c’è un braccio di ferro. Se si sposta soltanto uno, non c’è necessariamente un accordo, potrebbe esserci una resa.

L’alternativa è mescolare i colori e ottenere un grigio, più tendente al nero o al beige, a seconda di quanto siamo riusciti a combinare le rispettive esigenze. E notate che sono daltonica.

Attenzione, però: raggiungere un accordo non dimostra automaticamente di essere un bravo negoziatore. Il risultato, da solo, non basta. Si può ottenere un accordo grazie alla propria abilità, ma anche perché si detiene più potere, si hanno alternative migliori, si dispone di più tempo o, semplicemente, l’altra parte non può permettersi di dire di no.

La letteratura sulla negoziazione distingue, fra le altre cose, il potere contrattuale dalle competenze individuali. Una variabile importante è la BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ovvero la migliore alternativa disponibile se la trattativa fallisce. Chi può permettersi di abbandonare il tavolo senza conseguenze ha una posizione diversa da chi deve necessariamente trovare un accordo. Insomma, non basta guardare se il grigio è venuto fuori. Bisogna capire come, a quale prezzo e con quale distribuzione delle concessioni.

Facciamo un esempio concreto.

Mi dicono che non si può fare assolutamente nulla per modificare lo status quo tecnico di una struttura. Peccato che io abbia in mano un progetto che prevede, fra i propri obiettivi, efficienza, rapidità, cambiamenti architetturali e un budget destinato a realizzarli.

È evidente che rispondere «no, perché no, in quanto no» alle mie domande esplorative non sia accettabile.

E non è necessariamente un mio difetto negoziale. Potrebbe essere un problema della controparte, che non si schioda neanche di un punto di saturazione.

Allora che faccio?

Preparo cinque proposte alternative. Scrivo trentasei pagine di documento tecnico cercando di mettermi nei loro panni.

Magari non hanno chiaro quali siano gli scenari possibili. Magari vogliono poter scegliere. Magari hanno vincoli che non conosco. Magari non si fidano. Magari hanno paura delle conseguenze. Magari, magari, magari.

In altre parole, faccio il lavoro che dovrebbe fare chiunque voglia negoziare seriamente: cerco di comprendere le ragioni dell’altra parte e costruisco opzioni che possano tenere conto delle sue esigenze senza perdere di vista gli obiettivi del progetto.

La morale? Una proposta viene accettata. Il grigio si fa.

Eppure io non ho capacità negoziale.

Notate anche un dettaglio: nel compromesso ci perdo qualcosa anch’io. Non ottengo tutto quello che mi servirebbe per il progetto e dovrò fare un salto al mercato ittico del giovedì per procurarmi il resto.

Ma evidentemente non basta. Qual è la definizione di negoziazione, amico mio? Qual è l’aspettativa della controparte? Che io cali le braghe e alzi bandiera bianca?

Non posso farlo se ho un mandato. Il mio compito è perseguirne gli obiettivi, non rinunciarvi alla prima resistenza. Posso discutere i mezzi, ridefinire le priorità, valutare alternative e accettare compromessi. Ma non posso fingere che il mandato non esista per rendere più confortevole la giornata di qualcuno, nemmeno la mia.

E se il mandato è così debole da non reggere neppure una lamentela, se basta che qualcuno protesti perché gli scudi protettivi dei pedoni vengano abbassati, allora che cazzo vado a combattere a fare?

C’è poi una questione ulteriore: un risultato positivo è un indicatore utile, ma non è una prova definitiva di capacità negoziale. E un risultato che non soddisfa tutte le aspettative non è, allo stesso modo, una prova di incapacità.

La negoziazione è influenzata da molte variabili: il potere delle parti, le alternative disponibili, la pressione temporale, la fiducia reciproca, le emozioni e persino le aspettative legate ai ruoli sociali.

La stessa persona può ottenere risultati differenti in contesti differenti. E la stessa condotta può essere giudicata diversamente a seconda di chi la adotta e di chi la osserva.

Per valutare una capacità negoziale bisogna guardare al processo: come si individuano gli interessi in gioco, come si gestiscono le obiezioni, quali alternative vengono costruite, quali concessioni vengono fatte e se si riesce a trasformare un’impasse in una possibilità concreta.

Nel mio caso, per esempio, abbiamo una posizione iniziale apparentemente irremovibile, cinque proposte alternative, un documento tecnico di trentasei pagine e una soluzione accettata, per quanto parziale. Non sostengo che questo dimostri, da solo, la mia eccellenza negoziale. Sostengo che liquidare tutto con un «non sei negoziale» richiederebbe almeno un’argomentazione più robusta.

Altrimenti non stiamo valutando una competenza. Stiamo esprimendo una preferenza personale.

E, soprattutto, stiamo confondendo la capacità di raggiungere un accordo con la disponibilità ad accettare qualsiasi condizione.

Parliamo di negoziazione comunicativa?

Certo.

Ho evitato di insultare le madri, le capacità cognitive e il grado di istruzione delle persone coinvolte. Ho espresso dubbi sull’efficacia delle soluzioni proposte, sulla solidità della sponsorship e sulla dubbia opportunità di continuare a evitare l’escalation – traduzione dall’aziendalese: chiamare il capo.

L’ho fatto mantenendo un registro professionale. Ho preferito lo scritto al parlato, così nessuno potesse appellarsi ai toni di una conversazione. Ho fatto revisionare il testo a due agenti artificiali per verificare che non risultasse comunque sgradevole.

Ho cercato di essere precisa, argomentata, comprensibile. Ho separato le obiezioni tecniche dalle persone. Ho contestato le soluzioni, non il diritto di chi le propone a esistere.

Dove ho sbagliato?

Non lo chiedo retoricamente. Se ho commesso un errore, vorrei conoscerlo. Ma vorrei che qualcuno me lo indicasse con la stessa precisione con cui io sono chiamata a giustificare ogni singola parola.

Perché sono stufa degli appelli alla forma che nascondono il rifiuto di discutere la sostanza. Hai un’obiezione? Falla. Contesti un requisito? Dimmi perché. Ritieni impraticabile una soluzione? Porta i vincoli, i dati, i rischi.

Pensi che il mandato sia irrealistico? Mettilo in discussione con chi ha il potere di modificarlo.

Ma non pretendere che io stia zitta e che, in aula, non ribatta. Non confondere la mia insistenza con l’incapacità di negoziare, la mia fermezza con l’ostilità, le mie domande con un attacco personale.

Sono programmata per ribattere e altamente istruita per farlo.

Come il gufo Anacleto.

Mollatemi.